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ASSEMBLEA STRAORDINARIA |
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Note introduttive Rispettando l'impegno assunto in occasione dell'ultima Assemblea di bilancio, il Consiglio di amministrazione ha indetto l'odierna Assemblea Straordinaria, con lo scopo di offrire al dibattito, sui problemi riguardanti il porto e la Compagnia, lo spazio e l'approfondimento che i temi un po' obbligati di quella discussione non avevano concesso. Diciamo di proposito problemi «del porto e della Compagnia», perché risulterà chiaro ormai a tutti che non è più possibile affrontare argomenti attinenti il rinnovamento interno del nostro organismo senza associarlo ad un disegno più generale di ripresa portuale. Le soluzioni da dare ai problemi dovranno essere tali da rappresentare un nostro decisivo contributo per far uscire il porto dalla depressione senza precedenti in cui versa ormai da troppo tempo. Nel volgere di un decennio, il tonnellaggio sbarcato e imbarcato dai lavoratori della Compagnia è diminuito del 30 per cento, le presenze sono calate di circa il 56 per cento; le medie di avviamento si sono pressoché dimezzate. Un precipitare che non conosce freni. Difatti, se confrontiamo il primo trimestre dell'83 con quello dello scorso anno, vediamo che il tonnellaggio complessivamente sbarcato e imbarcato si è ulteriormente ridotto di oltre il 28 per cento, interessando tutti i settori merceologici; 25% circa nel tradizionale, 18% nello specializzato, quasi il 57% nelle rinfuse. Le presenze hanno subito un ennesimo calo di circa il 28%, mentre le medie di avviamento sono scese di 2,4 giornate. Anche il raffronto con gli ultimi tre mesi del 1 982 mette già in evidenza il protrarsi dell'andamento involutivo. Il tonnellaggio globale accusa un calo superiore al 13%, quale indice riassuntivo delle flessioni fatte registrare ancora da tutti i settori: quasi I' 11% al tradizionale, altrettanto allo specializzato, oltre il 25% alle rinfuse. Parallela, ovviamente, la riduzione delle presenze, che è di oltre il 13%, e quella delle medie di avviamento, pari a 0,8 giornate. Crediamo che questi pochi dati di Compagnia riflettano con sufficiente immediatezza una situazione portuale assai prossima al collasso. Ma se non dovessero bastare, altri ne possono essere indicati. In quindici anni, il porto di Genova si è visto sottrarre da altri scali qualcosa come 136 regolari linee di navigazione su di un totale di 261. Negli ultimi venti mesi, poi, l'erosione ha assunto i connotati di un vero e proprio tracollo, visto che sono state acquisite sei nuove linee ma ne sono state perdute trenta, interessanti un po' tutte le aree geografiche: dal Mediterraneo al Nord Europa, dal Nord America all'America Centrale, dalle rotte asiatiche a quelle africane. Sola eccezione il Sud America verso cui sono state mantenute 14 linee. Gli stessi collegamenti con l'Australia, un tempo quasi monopolio esclusivo delle nostre banchine, si sono ridotte a poco più della metà. Il danno che deriva da questa progressiva sclerosi dello scalo — occorre sottolinearlo ancora una volta — non colpisce soltanto l'occupazione e il reddito di chi opera al suo interno, ma si ripercuote sulle attività produttive dell'intera città, specie su quelle del cosiddetto indotto. Sono di tutti i giorni le notizie che parlano di licenziamenti attuati o programmati da case di spedizione, agenzie marittime, società di autotrasporto, o altre imprese per le quali il crescente rarefarsi dei traffici portuali accorcia sempre di più il raggio di azione dell'iniziativa commerciale. E per queste ragioni che la Compagnia, attraverso la sua Conferenza organizzativa tenuta nell'aprile dello scorso anno, aveva pubblicamente dichiarato la propria completa disponibilità nei confronti di una larga intesa fra tutte le forze politiche, economiche e sociali cittadine, il cui fine fosse quello di far riacquistare al porto di Genova il proprio competitivo ruolo internazionale. Va detto ancora una volta che la mancanza di finanziamenti ha, fino ad oggi, impedito di risolvere fondamentali problemi di struttura, quali: il potenziamento e l'ammodernamento degli impianti, la costruzione del terzo terminal contenitori, l'acquisizione di spazi assolutamente indispensabile per corrispondere alle esigenze operative dei moderni vettori, condizione, quest'ultima, inevitabilmente legata alla realizzazione del bacino di Voltri, opera che, a causa del mancato sostegno finanziario, in quindici anni, ha superato a malapena lo stadio progettuale. E ciò fornisce l'ennesima prova che problemi grossi e complessi, quali sono quelli portuali, possono trovare soluzione soltanto se posti al centro di un'organica programmazione, che sappia finalmente recepire quel «nuovo» che, a partire dagli anni '70, si è andato prepotentemente affermando per quanto riguarda l'intero settore trasportistico. La programmazione deve diventare l'asse di sviluppo dell'attività portuale, in grado di definire in primo luogo le scelte strategiche per le prospettive del settore e quindi di subordinare ad esse l'impiego delle disponibilità finanziarie, nell'ottica, che ciò che ha salvaguardato non è solo il sistema portuale italiano, ma l'intero potenziale produttivo ed economico della nazione. Ma quel che deve porsi alla base del concetto stesso di programmazione è la necessità di dare concrete e valide risposte al nuovo tipo di domanda che il trasporto propone. Oggi, un porto efficiente deve saper sviluppare una elevata capacità di riconversione e adeguamento delle proprie strutture, sfruttando le possibilità che sono offerte dalla rapidissima evoluzione della tecnologia e dell'informatica, sulle cui basi si vanno rimodellando i criteri produttivi e organizzativi dell'azienda moderna. È inoltre necessario attrezzare aree di raccolta della merce, i cosiddetti «inland terminals» e adeguate infrastrutture ferroviarie e stradali che garantiscano un veloce smistamento dei traffici liberato da pericolose strozzature che immancabilmente finiscono per ritorcersi sull'efficienza dello scalo marittimo; lo stesso dicasi per le storture burocratiche e le rigidità settoriali (vedi problema della dogane) che spesso costituiscono non secondarie ragioni di intralcio. Ad una siffatta trasformazione del trasporto corrisponde anche l'esigenza di un adeguamento tariffario: l'utenza sempre più richiede costi chiusi e prefigurati per l'intero tragitto della merce, per avere elementi più certi e meno fluttuanti ai fini della propria programmazione. In questo senso, sono da superarsi le complesse strutture tariffarie vigenti nei nostri porti, a vantaggio della formazione di tariffe uniche e onnicomprensive, strettamente legate al servizio reso alla nave e alla merce. Compito e scopo finale della programmazione deve essere dunque un salto di qualità nella produttività e nell'efficienza degli scali italiani, teso ad acquisire nuove linee e nuovi traffici anziché limitarsi ad una ridistribuzione dell'attività, già ridotta dalla crisi internazionale, fra i vari porti in un clima di dissennata concorrenza. Il risultato che bisogna conseguire è riportare la competitività entro il campo, che le è più consono delle capacità produttive e organizzative dei singoli scali, sottraendola alle «guerre tariffarie». In questo senso si ritiene utile anche un intervento del sindacato, che vada a sanare gli effetti negativi di tale fenomeno, proponendo l'istituzione di tariffe a forcella, contenenti margini di oscillazione applicabili in rapporto alle particolari situazioni e caratteristiche dei singoli scali. Occorre inoltre sottolineare che soltanto una programmazione puntuale e lungimirante potrebbe per mettere di intervenire in modo appropriato sui problemi posti dall'organico portuale, che rappresenta una variabile strettamente legata allo sviluppo tecnologico e alle modifiche intervenute nel trasporto e nella manipolazione delle merci. L'incapacità di adeguare gradualmente le strutture e l'organico portuale alle nuove esigenze, unitamente alla più generale crisi dei traffici, ha portato ad una situazione oggi insostenibile, che vede i lavoratori costretti ad accettare misure pesanti e traumatiche come l'esodo, che prevede una riduzione di 5.000 unità nell'organico nazionale dei porti. Eppure dobbiamo assolutamente ribadire che anche tale ineluttabile misura non sarà che un debole correttivo se alla riduzione del personale non verranno affiancate quanto prima le proposte di cui già diffusamente abbiamo parlato. L'esodo non è sufficiente per incidere in maniera apprezzabile sul contenimento dei costi, alla cui formazione concorre una molteplicità di fattori, legati in primo luogo all'automazione e alla organizzazione del lavoro, alla qualità degli investimenti e alla portata delle innovazioni tecnologiche. Come abbiamo affermato introducendo l'assemblea, progetti di rilancio della competitività del nostro scalo e rinnovamento del ruolo e delle strutture interne della Compagnia sono fattori strettamente legati. Il primo degli aspetti in cui si evidenzia questo rapporto è dato dal problema del riassetto gestionale, non ancora giunto a definizione. Innanzitutto, però, occorre ricordare una precisa scelta sindacale, compiuta da tempo: quella del «binomio». A ciò bisogna subito aggiungere che su tale formula, pur con diversi motivi di adesione, tutti i soggetti, economici, politici e sindacali hanno espresso il loro assenso rendendo possibile l'intesa che ne prefigura attribuzioni, compiti e articolazione operativa. Ribadiamo quindi che, allo stato attuale delle cose, rimettere in discussione il «binomio» non giova a nessuno e meno che mai al porto stesso perché ciò equivarrebbe, infatti, annullare, senza soluzioni di ricambio immediate, i risultati raggiunti attraverso anni di trattative e paziente composizione di interessi multiformi. Il vero problema che oggi si pone è pertanto quello di mettere il «binomio» in condizioni di funzionare in tempi ravvicinati. Esso deve essere visto, nella sostanza, come il momento della definitiva rottura con un passato gestionale non più compatibile con le rivoluzionate tecniche del trasporto via mare e della manipolazione portuale dei carichi e come fase di passaggio verso un modo di organizzare e far funzionare lo scalo che, offrendo serie garanzie sul piano della produttività e dei costi, lo riporti ad elevati livelli di competitività. Una competitività che teniamo a ribadirlo, non può e non deve misurarsi nei confini della portualità nazionale: quello di Genova è un porto che, per dimensioni, posizione geografica, adiacenza alla più vasta area industriale della penisola e vicinanza ai varchi transalpini deve aspirare a svolgere un ruolo di rilievo internazionale e rappresentare, con la ritrovata capacità ricettiva ed operativa, il perno dell'intero sistema portuale italiano. Proposte per una riforma gestionale dei servizi portuali Bisogna, pertanto, puntare con forza sulla ripresa valorizzando al massimo l'efficienza produttiva del nostro scalo. Su questo piano si avverte la necessità di introdurre modifiche radicali dando inizio ad un graduale e profondo processo di rinnovamento con la Compagnia inserita in responsabilità d'ordine direzionale. Si è vissuta una fase storica, d'altra parte non ancora superata, in cui l'imprescindibile esigenza di perseguire criteri di massima economicità e competitività era ostacolata dalla presenza in porto delle imprese private. Queste imprese nell'assumere e dirigere, in genere per conto terzi, il lavoro di manipolazione delle merci, esercitavano una attività senza eccessivi rischi e grandi responsabilità, sia per quanto riguardava il finanziamento delle attrezzature, sia per la fornitura della mano d'opera. La natura del profitto di queste imprese aveva radici speculative promuovendo da una attività imprenditoriale di pura intermediazione. Rilevata, pertanto, la loro funzione prevalentemente parassitaria e di impedimento all'ammodernamento e alla razionalizzazione dei servizi era legittimo prospettarne la eliminazione. L'arretratezza degli impianti e delle attrezzature, la mancanza di unitarietà e di coordinamento delle funzioni e delle competenze attribuite all'autorità marittima nel campo dell'amministrazione pubblica dei porti e la speculazione intermediaria rappresentavano e in buona misura rappresentano tuttora, gli ostacoli principali per l'efficienza tecnica ed economica dei servizi portuali. La Seport, la società a carattere pubblico subentrata alle imprese a conduzione privata per una migliore, si affermava, organizzazione dei servizi e il conseguimento di costi operativi meno elevati, si impaludava ben presto nel dedalo delle vecchie e deprecate strutture. La politica dei costi produttivi, tanto necessaria, che doveva rappresentare la più suggestiva espressione programmatica della nuova società, non si affermava e la produttività continuava a permanere nei limiti troppo angusti del passato, rendendo col trascorrere del tempo sempre più inattuabile la ripresa dell'attività portuale. Per contro, quale disegno politico in contrapposizione alla Compagnia, la stessa realizzava, benché il traffico fosse già in forte declino, una serie inopinata di assunzioni e un inquadramento ai dipendenti di tipo concorrenziale tanto da far vacillare l'ordinamento delle operazioni sia sotto il profilo dei costi, contribuendo largamente a renderli sul mercato insostenibili, che da quello della funzionalità, dando vita sulle calate ad uno stato di turbativa paralizzante. Si tenga, poi, in debito conto, per capire interamente la gravita della situazione, che l'organizzazione ancor prima dei finanziamenti e degli impianti, è alla base, per qualsiasi azienda, dell'efficienza produttiva. I lavoratori portuali non tardarono a prevederne la soppressione anche in riferimento agli accordi sindacali secondo i quali sembrava dovesse rappresentare, quella singolare esperienza, una fase di passaggio ad altri più avanzati traguardi. Nel tentativo di rimediare ad uno stato di cose ormai insostenibile si diede luogo ad un provvedimento che aggravò ulteriormente la situazione. La Seport fu incorporata al C.A.P. con la sua struttura completamente inalterata e, sul piano operativo, con una maggiore attribuzione di poteri. Questo in un periodo in cui, il continuo evolversi della tecnica dei trasporti che punta in maniera sempre più massiccia alla standardizzazione dei contenitori e degli imballaggi e a mezzi di trasporto sia terrestri che marittimi sempre più specializzati, impone alle compagnie portuali di affrontare una gamma di nuovi problemi che investono direttamente la loro funzione specifica di organizzatori del lavoro; in un periodo in cui tutte le innovazioni puntano alla riduzione dei tempi occorrenti per il trasporto attraverso metodi miranti ad eliminare al massimo le fasi intermedie del trasbordo e delle varie manipolazioni delle merci, per giungere alla affermazione del sistema «da porta a porta». Infatti, nella sostanza, le funzioni tradizionali delle imprese svolte per conto dei vari caricatori e ricevitori, si sono ridotte a poco più della sola e limitata gestione dei magazzini mentre l'intero loro apparato, assorbito nell'Ente, continua a gravare sulle tariffe. Da qui si evince che solo tramite una forma di gestione diretta dei servizi portuali da parte della Compagnia è possibile rimuovere le anacronistiche strutture che condizionano questo importante settore di attività, cui, più in generale, fa capo tutta l'organizzazione del lavoro in porto. Si fa sempre più urgente, in questa epoca di rapide ed accentuate trasformazioni, rendere competitivo il nostro lavoro per poter arginare i dirottamenti dei traffici verso porti di maggior convenienza ed essere schierati, al momento del preventivabile superamento della crisi internazionale, su reali possibilità di recupero. Riteniamo pertanto sia necessario orientare nuovamente la nostra azione verso i servizi di impresa per ottenere di adattarne inquadramento e funzioni alle esigenze del porto. Abbiamo accettato troppo a lungo di assistere passivamente al consolidamento di infrastrutture non rispondenti al fondamentale principio della tutela degli interessi pubblici nelle attività portuali. Solo tramite un sistema organizzativo che accrediti il potere decisionale alla Compagnia con il superamento delle forze intermedie e dei raggruppamenti differenziati, e a volte contrapposti, di lavoratori operanti nello stesso ambito, pensiamo sia possibile pervenire a forme avanzate di produttività. Allargamento pertanto, alla stessa, delle attuali prerogative e una sua qualificata partecipazione all'attività, dal momento della programmazione del lavoro a quello direzionale-esecutivo delle operazioni, fra esse operazioni inclusa la guida di tutti i mezzi meccanici compresi quelli con struttura fissa di impianto. Da queste considerazioni è nato, negli ultimi tempi, lo stato di grande inquietudine dei lavoratori portuali. Essi avvertivano, ormai e profondamente, che la Compagnia aveva esaurita la funzione storica di organismo prevalentemente adibito al collocamento della mano d'opera e, dalle contorsioni all'interno della gabbia in cui si trovano relegati, nasceva il «binomio», che ne ampliava compiti e funzioni e costituiva il primo atto di ribellione verso la realizzazione di un programma che vede la Compagnia protagonista di tutte le attività portuali. Sembra ormai appartenere all'ordine naturale delle cose che la Compagnia assuma la responsabilità della direzione e della esecuzione del maneggio e della destinazione delle merci dal vettore al ricevitore, e che dia inizio, avvalendosi a livello direzionale dell'intervento di tecnici altamente specializzati, allo studio: della programmazione del lavoro per l'intero ciclo operativo, della quantità e della produttività dei mezzi meccanici occorrenti, dei tempi reali di impiego delle «squadre» per l'esecuzione delle operazioni e del reale impiego della forza lavoro fra bordo e terra. Il che comporta di dover avanzare sul terreno della massima uniformità possibile aggiornando continuamente le tecniche e la struttura nel processo organizzativo del lavoro e risolvendo, in maniera corrispondente, le grosse questioni degli organici, della specializzazione delle maestranze, delle distinzioni ancora esistenti fra tiraggio e terra, avendo presente che questione essenziale per la produttività dei servizi è anche quella relativa alla specializzazione professionale del quadro tecnico, attraverso una accurata selezione del personale al fine di poter garantire la formazione di quadri atti ad assumersi compiti di vera natura direzionale, ove la capacità professionale sa fondersi con quella organizzativa. Le compagnie devono acquisire maggior potere anziché perderne, come avviene ormai da tempo, in considerazione anche del fatto che sono le sole istituzioni in porto che diano garanzie sul piano della lotta alle incidenze parassitarie, incidenze che rientrano fra le principali cause delle arretratezze strutturali e dei lamentati alti costi delle operazioni e che esse compagnie, sempre al centro dell'attacco monopolistico ai porti, rappresentano, in quanto depositario dell'ordinamento pubblico del lavoro portuale, il maggior ostacolo alla penetrazione incondizionata del capitale privato. Il loro inquadramento nel senso che andiamo auspicando ne delimiterebbe la possibilità. Nel sovvertimento delle vecchie impalcature la Compagnia, innanzitutto, dovrebbe riacquisire lo spirito delle società cooperative e inquadrare, con lo stesso rigore e disciplina, tutto il ciclo operativo dei servizi portuali sotto il profili della produttività e della redditualità. La cosa non dovrebbe fare specie dal momento che la stessa Cassazione, e ciò trova riscontro nella migliore giurisprudenza, afferma: « ... Le compagnie portuali sono società cooperative di lavoro regolate da leggi speciali e sottoposte al controllo del M.M.M. e della autorità proposta alla disciplina del lavoro portuale». E così vogliamo rimanere! Operare quindi con una visione imprenditoriale tesa a stimolare il traffico e a produrre lavoro, richiamandosi alle vecchie istituzioni del passato che già operavano nel modo or ora accennato. Si trattava di autentiche e autonome cooperative operaie che una volta liberatesi dallo sfruttamento attendevano ai servizi riscuotendo ampia risonanza e ammirazione. In breve, e per chiarezza, la Compagnia dovrebbe, sempre in regime di ordinamento pubblico dei porti e di «esclusiva» del lavoro, estendere le proprie funzioni anche al servizio di impresa. Impensabile, sia detto per inciso, uscire da tale ordinamento che ha istituito le compagnie a salvaguardia di una attività di esclusivo interesse pubblico. Ordinamento nato d'altra parte a seguito delle gloriose battaglie condotte in passato dai lavoratori del porto di Genova e che delle compagnie portuali ne fa baluardi in un contesto ove da sempre transitano enormi ricchezze generatrici di pericolosi scontri di interessi e di alta speculazione. Così procedendo, la Compagnia non farebbe altro che rapportarsi ad una precisa norma del codice della navigazione e al relativo regolamento, senza pertanto dover ricorrere a modificazioni dell'oggetto sociale. Chi ha atteso ad accurati studi sulla genesi dell'ordinamento del lavoro in porto e delle compagnie non può non aver colto la preoccupazione del legislatore, nell'elaborare la complessa e travagliata materia della disciplina del lavoro portuale, di sottrarre il servizio all'attività privata in un regime di libera iniziativa e di libera concorrenza, e di portare ordine e tranquillità sulle calate, posti di lavoro fra i più incandescenti. Si statuiva, pertanto, all'art. 110 del C.d.N., che l'esclusiva delle operazioni portuali veniva riservata alle compagnie o ai gruppi. Lo scopo evidentemente era quello di raggiungere in porto, con la riserva del lavoro alle organizzazioni operaie, l'efficienza produttiva. Sempre ispirata al raggiungimento di questo fine, è stata prevista anche, all'art. 111 del regolamento al codice, la possibilità di andare oltre, legittimando le compagnie a svolgere in proprio i servizi portuali in alternativa alle imprese private, già famose all'epoca per le loro scorrerie sulle ricchezze del porto. È facile capire che, una volta affidati alla Compagnia, con l'assunzione dei servizi di impresa, tutti i compiti relativi alle attività del porto, dovrebbero trovare soluzione anche i problemi delle gravose disfunzioni prodotte da una gestione del lavoro di tipo stratificato ove le responsabilità si esauriscono entro limiti ben determinati, facendo venir meno, in una prospettiva non generalizzata dell'andamento delle operazioni, l'indispensabile coordinamento delle stesse. La Compagnia verrebbe posta finalmente nelle condizioni di riferirsi ai problemi portuali in termini di produttività e di poter quindi attendere, avvalendosi della competenza e collaborazione di tutte le forze interessate al ciclo operativo, ad una concreta ed efficiente politica promozionale dei traffici. A coloro che sostengono, preoccupati, che l'esercizio dell'attività di impresa comporterebbe l'assunzione da parte della Compagnia di una responsabilità negoziale, è bene ricordare che quest'ultima, già attualmente, opera come ente cooperativo avente responsabilità negoziale e autonoma. È stato infatti affermato che «la compagnia portuale, ove non risponda come impresa, risponde pur sempre come persona giuridica». D'altronde, se è vero che l'esecuzione delle operazioni portuali è riservata alle compagnie, se è vero che il console è responsabile del regolare andamento del lavoro (art. 193 del R.) non si vede come la stessa possa poi essere estraniata dalle responsabilità giuridiche, che già esistono e che semmai verrebbero, con l'assunzione del servizio d'impresa, soltanto ampliate. La Cassazione ha addirittura affermato che «la compagnia portuale è impresa a tutti gli effetti anche quando non assume l'esercizio delle operazioni portuali ai sensi del 3° comma dell'art. 111 del codice», e il Consiglio di Stato: « ... i servizi portuali formano oggetto di un contratto fra la compagnia e l'utente e ancorché questi si riservi la direzione dei lavori, la compagnia non si sottrae agli obblighi e alle responsabilità inerenti alle operazioni che le vengono commesse». A riguardo sempre delle responsabilità, poniamo, ad esempio, mentre a quella per danni che risulta essere la più intensa e ricca di eventi aleatori, tanto che il legislatore, esaltando per la circostanza il rapporto subordinato del lavoratore nei confronti del datore di lavoro al momento del suo impiego, ha teso sottrarre le compagnie, in caso di sinistro, dalle relative imputazioni. La nostra Compagnia ha, invece, sempre preferito propendere per l'assunzione delle responsabilità dei danni provocati dalle proprie maestranze. Comunque molto eloquente diventerebbe il discorso, qualora si riferisse ai molti comparti autonomi di lavoro della Compagnia, che presi singolarmente, rappresentano, in personale addetto, mezzi meccanici e strumentazioni impiegate e mole di lavoro, autentiche imprese di ragguardevoli dimensioni quali ad esempio: posta, riparazione contenitori, carrelli, aeroporto, ecc. Per non alludere a settori della movimentazione merci quali: traghetti, rinfuse, tiraggio e stivaggio, ecc., dove la Compagnia esercita già di fatto il ruolo di impresa appaltatrice del servizio per conto del vettore. A proposito delle operazioni di tiraggio e stivaggio, infatti, è bene rammentare le proposte avanzate alcuni anni or sono tese ad affidare il servizio di bordo alla Seport con l'intendimento di regolarizzare, per le ragioni suesposte, una situazione ritenuta anomala. Esistono perplessità anche circa la preservazione, una volta fossimo autorizzati a gestire i servizi di impresa, degli attuali istituti contrattuali, vedi ad esempio, quello del salario garantito. Ma non si capisce perché le cose a tal riguardo dovrebbero mutare proprio quando il lavoratore, oltre a continuare a garantire la sua disponibilità per l'intero mese, affronterebbe il lavoro in una realtà più complessa e con maggior impegno e rischio e, a differenza di quanto avveniva in passato con le imprese, senza scopi di lucro e arroccamenti su posizioni di vita parassitaria. La normativa contrattuale dovrebbe, pertanto, continuare ad esplicarsi in campo sindacale e, a nostro parere, con un più agevole dispiego. Con quanto prescritto dal codice e dal suo regolamento, quindi, non sorgerebbero difficoltà di inquadramento, ne riguardo all'attività contrattuale della Compagnia nei confronti dell'utenza, ne riguardo al funzionamento interno della stessa. Secondo l'autorevole parere di uno studioso in materia, la disciplina dei rapporti interni della compagnia, contemplata nella legge speciale di costituzione «secondo lo schema delle più evolute corporazioni societarie, si rivela perfettamente rispondente alla esigenza dell'accennato stadio di sviluppo dell'attività della Compagnia» che consisterebbe nel passaggio dal ruolo di «fornitrice del lavoro necessario per attivare i servizi portuali di carico, scarico e deposito, a quello di produttrice di tali servizi». Il che implica da parte della stessa procurarsi i fattori produttivi necessari — essenzialmente mezzi meccanici; gli impianti di terra altamente specializzati sono materia dello Stato o di chi per esso — «per attuare accanto al lavoro organizzato tali servizi con assunzione, unitamente a quello dell'impiego dei mezzi, del relativo rischio economico». La Compagnia, già provvista di un parco mezzi sufficientemente dotato, su questa strada si trova già a buon punto, e non avrebbe difficoltà ad attendere agli opportuni aggiornamenti dal momento che è sempre stata di stimolo alla meccanizzazione delle operazioni portuali e ne ha sempre individuate e regolarmente gestite le fonti di finanziamento. Per quanto riguarda le responsabilità e i relativi rischi pensiamo di aver già abbondantemente relazionato. Per quanto invece concerne le attitudini, scegliamo fra i tanti, il giudizio di uno studioso in materia, con acquisita una ineccepibile esperienza: « ... non si può certo negare alle compagnie la capacità tecnica necessaria ad esercitare attività di impresa, una volta ottenuta la relativa autorizzazione...». Aspetto correlato al piano di accentramento dei servizi d'impresa è il raggiungimento dell'autonomia amministrativa provvedendo ad apportare, per quanto possa occorrere, le modifiche al Regolamento del lavoro portuale. Riemerge quindi la configurazione della «compagnia-cooperativa» perché occorrerebbe, ad imitazione delle cooperative stesse, poter conseguire piena autonomia di governo: delle procedure, per assicurarne un giusto grado di funzionalità; della ingente massa monetaria legata al suo operato ai fini vitali della liquidità — altro requisito, insieme all'organizzazione, indispensabile al funzionamento delle aziende — e per il superamento delle inutili ed onerosissime bardature, generatesi a causa della duplicazione delle pratiche sia a livello locale che nazionale. Tipo di autogestione, quindi, che vada, per la parte che le compete, dalla fatturazione di tutte le operazioni portuali alla amministrazione del grosso capitolo delle contribuzioni, e faccia capo al Centro elaborazione dati della Compagnia. Crediamo meriti menzione il fatto, che il nostro Centro elaborazione dati, le cui capacità di lavoro sono ben note e da difendere contro eventuali altri tentativi di assorbimento, è stato finalmente posto in fase di avanzato rammodernamento e notevole espansione, anche se per amor di brevità, si evita di far cenno al grave danno arrecato alla amministrazione della Compagnia in termini anche di costi, per aver dovuto sottostare, non disponendo di autonomia, ad annose ed inspiegabili remore sul piano delle necessità operative. Non ravvisiamo che un processo di questa natura possa significare decadimento o inquinamento dell'essenza costituzionale e formativa della nostra organizzazione. Se così fosse, tutte le cooperative di produzione e lavoro a conduzione operaia dovrebbero essere incorse in questo anatema. Sulla falsariga di queste convinzioni, però, si sono perse non poche occasioni di reale rinnovamento dei servizi e si è offerto spazio alla costituzione della Seport e all'innaturale suo incorporamento al C.A.P. con i risultati che tutti possiamo valutare. Da un autorevole sindacalista è finalmente venuta una affermazione di ispirazione gramsciana del seguente tenore: «piano d'impresa e autogestione sono i due momenti chiave del ruolo propulsivo di un sindacato che non voglia essere solo un sindacato di interessi» quindi, pensiamo noi, nel lungo periodo nocivo alla società. Pare di capire che la capacità di difendere le condizioni di lavoro e di vita dei lavoratori non può limitarsi soltanto ad una politica rivendicazionista, ma deve interessare anche i grossi problemi dell'economia e della produzione. La crisi internazionale cui oggi si deve fare riferimento a proposito di quella portuale non deve però far dimenticare che le crisi economiche in regime capitalistico hanno un andamento ciclico, quindi hanno insita la ripresa. La crisi del porto di Genova, benché conseguente a quella generale, per i ritardi accumulati, gli errori, gli elevati costi delle operazioni, rischia di diventare irreversibile. Pensiamo che il C.A.P., che per troppo tempo si è vagheggiato di poter vedere alla guida della grande imprenditorialità, debba ridimensionarsi e rientrare nei ruoli delle sue leggi istitutive, rinunciando a buona parte delle sue strutture e del suo ponderoso organico (13.300 unità con 80 dirigenti; a fronte di una Compagnia esecutrice del lavoro con 5.320 unità), avvalendosi concretamente dell'esodo, della mobilità ed altro. Siamo dell'opinione che i fatti accreditino sempre più la nota tesi di un valente economista secondo la quale «...l'organizzazione della fase portuale basata sulla formula degli enti autonomi non sembra adeguatamente corrispondere alle esigenze sopra indicate, in quanto fondata pur sempre su norme giuridico-contabili e amministrative che sono proprie della pubblica amministrazione e che non consentono quindi un sufficiente dinamismo imprenditoriale...» e che trova riscontro nel seguente, attuale, commento politico: «... la lentezza nella progettazione esecutiva o nella definizione degli appalti hanno fatto sì che negli ultimi quindici anni le scarse risorse destinate ad ampliamenti non siano a tutt'oggi divenute produttive, dal superbacino, al terzo terminal, alla sopraelevata portuale, al recupero degli spazi, a Voltri». «... Pesa sull'Ente il suo legame ombelicale con la struttura statale arretrata paralizzante e burocratica». È implicito che, qualora la Compagnia si rendesse anche «produttrice» dei servizi portuali, lavoratori del C.A.P., almeno per la parte occorrente, dovrebbero fare ingresso nei suoi ruoli in qualità di soci. Ciò comporterebbe di dover risolvere né pochi né facili problemi di inquadramento, quali ad esempio il riconoscimento delle mansioni, il trattamento economico, ecc., che troverebbero, comunque, indubbia definizione su basi eque. Pensiamo che, la Compagnia, che non intende dissociarsi dalle critiche e dalle responsabilità per l'attuale situazione in cui versa il porto, consapevole del fatto di aver troppo a lungo sperato, adagiandosi su posizioni di improduttiva attesa, nell'intervento di forze più autorevoli, a sua volta, debba arricchirsi a livello direzionale, ricorrendo anche al mondo esterno, di validi contenuti tecnico-professionali; debba pervenire ad accentrare e accentuare l'esercizio del potere direzionale nei confronti dei propri organismi e dei lavoratori, la cui immagine si va purtroppo progressivamente deteriorando, per poter, una volta esaurita la fase del dibattito sui problemi, rendere sempre possibile e più agevole la procedura delle delibere e la fase applicativa delle stesse; debba affrontare, anche al suo interno, apertamente il problema relativo al superamento di quanti, e non sono pochi, si sono irrimediabilmente posti su un piano di indifferenza produttiva. Pensiamo che la prospettiva dell'Ente Unico, per quanto è stato detto, scritto e constatato a riguardo di enti pubblici o ad indirizzo pubblico in una economia non pianificata, e per la particolare disinvoltura esistente in porto, sia da considerarsi estremamente negativa o meglio da temersi al pari di una sventura, tanto più che questa soluzione viene caldeggiata con il porto ormai ridotto nelle condizioni di una pianta bisognosa di una energica potatura di ringiovanimento ad evitare che la decomposizione arrivi alle radici; in un momento in cui occorrerebbe, invece, intervenire per sconfiggere la mentalità corrente tesa a giustificare condizioni di vita di tipo assistenziale e fare riemergere la sana convinzione, valida per tutti, che è necessario, sempre, produrre in un giusto rapporto con quanto si guadagna. Proponiamo, quindi, di avviarci speditamente in direzione del nuovo inquadramento — il cui periodo di attuazione non può intravedersi che a lunga scadenza — mediante la traslazione dei servizi portuali da sempre affidati, prima dell'accentramento al C.A.P., ad imprese di natura capitalistica, alla Compagnia; società di tipo cooperativistico, ove secondo un eminente giurista, la «mutualità si rivela nella forma più piena e perfetta» e il cui scopo, pertanto, pur assumendosi la stessa il rischio delle operazioni, non sarà quello di perseguire condizioni di profitto, bensì unicamente quello di incrementare le prestazioni lavorative. Proposte ristrutturative Le potenziali capacità della Compagnia nel campo dell'autogestione e dell'organizzazione del lavoro potrebbero essere sperimentate affidando ad essa il governo dell'intero ciclo operativo ai terminal contenitori. Il fatto radicalmente innovativo, sotto il profilo della gestione dello scalo, verrebbe ad introdurre in un settore di primaria importanza per lo scalo stesso metodi di conduzione assai vicini a quelli di tipo aziendale, poiché un unico organismo provvederebbe al governo delle attività, dal momento programmatorio all'esecuzione delle operazioni, con tutti i vantaggi connessi sia in senso produttivo che economico. Fissato con quale rinnovato modello di autogestione la Compagnia si propone di assumere il governo e l'esecuzione dell'intero ciclo operativo, occorre intanto porre mano ad una radicale riforma interna avente duplice finalità: la prima, di conferire alla fase di transizione rappresentata dal «binomio» il massimo grado di efficienza per impedire l'ulteriore caduta dei traffici; la seconda, di creare le condizioni idonee a perseguire il grande obiettivo di fondo. Proprio per la dimensione e la portata innovativa che il raggiungimento di tale obiettivo introduce nella gestione commerciale del porto, è opportuno chiarire subito che la riforma suaccennata deve fondarsi su sostanziali modifiche organiche nel quadro della reale unificazione della Compagnia. Le modifiche da introdurre sono molteplici ed investono l'intero tessuto organizzativo della Compagnia. Riteniamo utile, ai fini dell'esposizione, suddividerle in due generici raggruppamenti e cioè: d'ordine strutturale e d'ordine funzionale. Nell'ambito delle prime, la trasformazione che più di ogni altra necessita di essere attuata è quella riguardante il superamento delle sezioni. Non si è mai riusciti in passato, ad infrangere le resistenze di vario tipo che si sono sempre frapposte alla sua realizzazione. Oggi la gravita della situazione portuale non concede più spazio a rinvii o ad esitazioni: la Compagnia, per rivendicare un maggior peso decisionale nel nuovo modello di organizzazione dei servizi prefigurato dal «binomio» e per imboccare la strada giusta verso l'ancor più avanzato traguardo, che è quello di assumere il governo completo del ciclo produttivo, deve, prima di tutto, eliminare le sue contraddizioni interne, di cui il permanere della strutturazione sezionale costituisce l'aspetto più anacronistico. Solo così potrà presentarsi al confronto con altri interlocutori portuali attestata su posizioni di rafforzata credibilità. Queste affermazioni non devono naturalmente essere fraintese: il superamento delle sezioni non è un problema di facciata, nel senso che debba servire unicamente a proiettare verso l'esterno una immagine della Compagnia trasformatasi per meglio adeguarsi ai mutamenti che caratterizzano il settore dei trasporti marittimi. Non bisogna dimenticare che cottimo collettivo, perequazione, mobilità hanno costituito, negli ultimi dieci anni, i meccanismi sui quali si è retta una più equilibrata distribuzione delle occasioni di lavoro. Incontestabile il fatto che ciò non sia bastato a creare un congegno capace di eliminare ogni tipo di scompenso, ma altrettanto indubbio che la critica, a questo riguardo, non ha mai tenuto conto della impossibilità di mettere in moto più perfezionati automatismi perequativi, perdurando una situazione condizionata da innumerevoli freni sezionali. Si deve proprio a tali condizionamenti, se il principio della perequazione, mentre ha trovato un apprezzabile grado di traduzione pratica nel campo retributivo, ha lasciato non poche zone d'ombra per ciò che attiene la distribuzione sia dei turni di lavoro che della fatica. Ecco perché diciamo che l'abbandono della configurazione sezionale, insieme con l'esigenza di presentarci all'esterno con un'immagine nuova, deve soddisfarne un'altra di fondamentale importanza e cioè creare, in seno alla Compagnia stessa, rapporti e legami diversi, nei quali tutti e ciascuno si sentano impegnati a lavorare per interessi e obiettivi comuni. In quale modo si può procedere verso questa prima, basilare trasformazione? L'idea è di costituire un complesso di gruppi corrispondenti alle molteplici mansioni che fanno capo alla Compagnia, gruppi i quali, pur conservando intatte le peculiari caratteristiche operative delle sezioni, vagano gestiti dalla Compagnia stessa. L'importanza della operazione che si ha in mente di mettere in atto esige massima chiarezza: superare le sezioni, andando a costituire gruppi, non comporta, in nessun caso e in nessuna misura, salvo che per ragioni perequative, impiego di lavoratori in attività diverse da quelle discendenti dall'estrazione sezionale. Va da sé che disarticolare la struttura sezionale implica l'eliminazione della carica di capo sezione, nelle cui mani sono stati finora accentrati poteri decisionali e discrezionali che, invece, dovranno essere interamente trasferiti alla competenza unitaria degli organi di direzione. La misura solleva, ovviamente, la questione della rappresentatività, questione che deve essere sistemata mediante l'elezione diretta, da parte dei gruppi, di propri consiglieri di amministrazione. Contemporaneamente, deve essere designato un coordinatore di chiamata alla cui nomina provvederà il Consiglio di Amministrazione su indicazione, beninteso, dei gruppi. Una seconda modifica strutturale, che è andata sempre di più manifestandosi necessaria, consiste nel mettere l'apparato tecnico-dirigenziale in grado di darsi un assetto più funzionale. Già oggi, la composizione numerica tanto del Consiglio di Amministrazione quanto della Direziono ci sembra sovradimensionata e quindi tale da rendere l'attività collegiale macchinosa e dispersiva, laddove invece sarebbero auspicabili procedure snelle, seguite da rapide scelte decisionali. Deriva da questa constatazione la nostra proposta di ridurre i membri di entrambi gli organismi, operazione che già viene messa in moto dal superamento dei capi-sezione e che deve essere completata attraverso la contestuale diminuzione del numero dei vice-consoli e dei consiglieri. Problemi di ridimensionamento richiama anche l'attuale articolazione del quadro tecnico, problemi che necessitano ovviamente di essere vagliati separatamente a seconda che attengano a quello fisso o a quello mobile. Avuto riguardo al primo, il ridimensionamento deve, innanzitutto, rivalutarne le effettive incombenze, fermo restando il principio che la funzione precipua di ogni membro del Q.T. fisso si riassume in compiti di direzione, mai confondibili con altri, nemmeno, per estremizzare l'ipotesi, con quelli attribuiti al Q.T. mobile. Tradotta in pratica, questa generica definizione significa una più completa valorizzazione del ruolo assegnato al Q.T. fisso in tutti i centri che agiscono da cardine allo svolgersi del ciclo operativo, quali, per esempio, si possono considerare le sedi di programmazione, sia centrale che periferica, oppure le sedi di chiamata. Con simile impostazione, appare evidente come non sia possibile prescindere da una riorganizzazione che assegni ad una limitata e riqualificata cerchia di lavoratori, secondo principi di razionalità ed efficienza, incarichi oggi distribuiti invece in ubbidienza a presupposti di indole sezionale, non più giustificabili da nessun punto di vista e meno che mai da quello produttivo. Analoghe considerazioni, circa un più redditizio impiego di lavoratori investiti di funzioni direttive, si possono fare a proposito del Q.T. mobile, nel cui operare è abbastanza agevole individuare ricorrenti sovrapposizioni di compiti. Al tempo stesso, c'è da tenere presente che l'assunzione della stivatoria da parte della Compagnia ha comportato la designazione di un certo numero di lavoratori ad esplicarne le relative mansioni, fatto che impone una dovuta riflessione intorno alla possibilità di amministrare al meglio la collocazione del personale. Intendiamo dire che, potendo contare su precedenti stadi di elaborazione, la fase applicativa di tale attività si presenta in termini notevolmente semplificati, non richiedenti, cioè, la presenza dello stivatore con vincoli di rigide schematizzazioni. Tutto questo suggerisce di dotare della opportuna formazione professionale il Q.T. mobile, al fine di un suo coinvolgimento nel disimpegno della fase stessa, quando ne ricorrano le condizioni. Quanto detto in merito ai problemi del Q.T., sia fisso che mobile, sottintende chiaramente quali sono le ragioni che spingono in direzione del suo riassetto. A parte l'esigenza di rinnovamento, sulla cui opportunità e urgenza non sembra il caso di insistere oltre, si tratta di conseguire, in tempi i più brevi possibili, concreti risultati sotto diversi profili: mettere la Compagnia in grado di svolgere il suo ruolo potendo contare su elevati livelli di efficienza operativa; creare le condizioni favorevoli affinché l'applicazione delle norme riguardanti l'«esodo» non abbia a trovarci impreparati; introdurre nell'organismo elementi di razionalizzazione tali da permettere una gestione meno dispendiosa dal lato economico. Se i motivi suesposti hanno una loro ragione di essere in riferimento al riassetto del Q.T., altrettanta importanza rivestono trasferendoli nell'ambito cui fanno capo i servizi amministrativi e tecnici, quelli, per intenderci, dove opera il personale dipendente della Compagnia. Si tratta, è bene averlo chiaro, di una componente che, insieme con il Q.T., grava sulle spese generali con elevata incidenza. L'occasione per procedere su questo terreno viene offerta, anche nel caso in questione, dalle misure di sfoltimento previste dalla legge sull'«esodo», che permettono di programmare, entro tempi prestabiliti, le corrispondenti riduzioni dell'organico. È evidente che per ottemperare all'esodo nel settore amministrativo occorre fare ricorso ad una più avanzata meccanizzazione delle procedure, avvalendosi di moderne apparecchiature elettroniche. Processo di riconversione, peraltro, già in via di sviluppo. Per quanto invece riguarda il settore tecnico, la soppressione di determinati servizi deve essere data per scontata man mano che vengono a prodursi gli effetti dell'«esodo», contemporaneamente ad una radicale e organica trasformazione di quelli restanti. Esaurito il capitolo delle modifiche da apportare nella struttura verticale della Compagnia, resta ora da affrontare la tematica comprendente gli aspetti funzionali interni. Prima di avviare questo discorso, ci sembra però doveroso soffermarci su un breve preambolo. Come si ricorderà, nella Conferenza tenuta lo scorso anno al Ritz, noi avevamo formulato alcune proposte riorganizzative dei servizi che comprendevano, fra gli altri punti, una suddivisione del lavoro a zone, con relative assegnazioni di personale fisso da avviare tramite chiamate decentrate. Tenuto però conto che la parte propositiva del documento, presentato per l'occasione, aveva suscitato non poche riserve e prodotto l'invito dei partecipanti ad approfondire con più attento esame l'intera materia, si è reso indispensabile promuovere ulteriori momenti di dibattito, diretti a verificare se le proposte avanzate presentassero oggettive condizioni di realizzabilità. L'ampia e capillare discussione messa in moto ha arricchito di nuovi contenuti le impostazioni del documento citato, aprendo in tal modo la strada alla elaborazione di un programma di minima, condensato negli ormai noti cinque punti. Con essi, se alcuni aspetti del programma originario sono stati accolti, altri sono andati soggetti a revisione: e da questa modificata impostazione, la cui concreta traduzione deve essere portata fino in fondo, muovono quindi le altre innovazioni che intendiamo proporre. Avvertiamo subito che buona parte di esse si impronta ad un principio dominante, che è quello di introdurre, nell'impiego della mano d'opera e nella esecuzione del lavoro, elementi di flessibilità. Per divenire pratica effettiva e costante, tale principio presuppone, a sua volta, che vada finalmente in porto la rivendicazione, da lungo tempo avanzata dai lavoratori portuali, di poter essere accreditati, sul piano della gestione, delle componenti tariffarie, che sono di indiscutibile natura salariale e pertanto di pertinenza anche della Compagnia. La prima modifica attiene la guida dei mezzi meccanici, campo di attività che, per il crescente sviluppo cui va soggetto, richiede di essere aperto a tutti i gruppi sui quali viene ad articolarsi il nuovo tessuto associativo del nostro organismo. Tenuto nella dovuta considerazione il fatto che, comunque, il processo di estensione ai gruppi dovrà avvenire con l'opportuna gradualità, la proposta si può così riassumere: — il numero complessivo dei lavoratori attualmente impiegato nei settori traghetti e contenitori alla guida dei seguenti mezzi meccanici: trattori, ralle, cavalieri, carriponte, Delmach e B/75, viene considerato un unico nucleo disponibile per soddisfare le esigenze operative di entrambi i settori; — in base ai turni di lavoro presunti secondo appropriate rilevazioni statistiche, e fermo restando, come indice di riferimento per l'avviamento la media di Compagnia, un numero fisso di questi lavoratori viene dislocato in ognuno dei due settori. Resta inteso che la partecipazione viene fissata secondo percentuali rapportate alla consistenza numerica dei conducenti appartenenti ai singoli gruppi; — il periodo di permanenza è della durata di trenta giorni ed ha carattere rotatorio secondo il seguente modo di procedere: a) nell'arco dei trenta giorni di avvio, la metà del personale dislocato rimane nei settori soltanto quindici giorni, per essere rimpiazzata da un numero di lavoratori di pari consistenza, la cui permanenza, a partire da quel momento diventa mensile; b) lo sfalsamento, che la diversa data di inizio e termine delle due turnazioni viene a produrre nei successivi periodi, è suggerito da ragioni di efficienza operativa. Difatti, il criterio adottato consente di vedere affrancati, nella guida dei mezzi, lavoratori in loco già da quindici giorni con altri appena destinativi; - cessato il periodo di dislocazione, i lavoratori suddetti rientrano nei rispettivi gruppo e non possono più essere avviati alla guida di mezzi meccanici, fino a quando alla rotazione non abbia partecipato l'intero nucleo; - questo modo diverso di coprire il fabbisogno di mezzi meccanici, nei settori traghetti e contenitori, viene gestito dal Q.T. fisso che in detti settori opera, con modalità di avviamento sulle quali torniamo nella parte dedicata alla chiamata centralizzata. L'esclusione dal nucleo operativo anzidetto dei semoventisti dipende dall'attuale collocazione di questi ultimi nel meccanismo di avviamento, per cui l'eventuale loro inserimento potrà essere esaminato concretamente solo quando tale collocazione avrà subito opportune modifiche. Sempre considerando le esigenze operative dei settori traghetti e contenitori, ogni ipotesi di dislocazione zonale, riferita ai lavoratori non addetti ai mezzi meccanici, resta subordinata ad un processo di uniformazione delle diverse modalità di avviamento vigenti all'interno dei vari gruppi. La seconda modifica consiste nell'introdurre nella formazione delle squadre concetti di «verticalizzazione», definizione che necessita comunque di essere opportunamente puntualizzata. Con questo termine, non è nei nostri propositi rifarci a moduli operativi considerati nel passato, quando si immaginava che essi dovessero funzionare mediante interscambi di lavoratori e compiti, nel corso dell'operazione nave. Per «verticalizzazione» oggi intendiamo, invece, l'instaurazione di un flessibile rapporto numerico fra i lavoratori di diversa appartenenza ex sezionale, da attuarsi in base alla qualità ed alla quantità dei carichi da movimentare. Si tratta, per condensare il concetto, di una «verticalizzazione» predisposta in partenza, e, più precisamente, all'atto dell'avviamento, con lo scopo di ovviare, nella maniera più incisiva possibile, alle già riconosciute lacune che hanno impedito al meccanismo della perequazione di produrre i risultati attesi in tema di distribuzione della fatica. Così concepita, la «verticalizzazione» non può e non deve suscitare preoccupazioni di alcun genere, che sarebbero immotivate in quanto essa si ripropone, non già di privilegiare una componente rispetto ad un'altra, bensì di corrispondere alla caratteristiche operative della prestazione. Una terza proposta concerne la necessità di estendere pure al settore delle attività che vengono eseguite a terra, senza collegamento cioè con l'operazione nave, i presupposti della flessibilità. Che è come dire accrescere i livelli produttivi e ripartire più equamente lo sforzo fisico anche in questo campo. Tali risultati si possono ottenere soltanto se l'avviamento della mano d'opera avviene secondo una logica tesa a coprire il fabbisogno di intere zone, adottando un metro analogo a quello ipotizzato per la «verticalizzazione», vale a dire predisponendo squadre comprensive di ogni tipo di specializzazione, quest'ultima intesa anche come caratteristica di gruppo, ma con una formazione opportunamente ed equilibratamente prestabilita per soddisfare l'operatività richiesta dal lavoro programmato. Risulterebbe utile a tale ultimo fine, nella transitoria fase binominale, suscitare il cointeressamento dei lavoratori consortili direttamente legati alla produzione (gruisti, ecc.), riconoscendo agli stessi il premio incentivante realizzato dalla squadra. Inutile tacere che le proposte formulate impongono, pregiudizialmente, la decisa rimozione di comportamenti, singoli e collettivi, non corrispondenti al programma che la Compagnia è intenzionata a darsi e non più accettabili in un momento in cui il principale nodo portuale da sciogliere è quello di incrementare la produttività. Tradotto in parole povere, quanto sopra significa eliminare la pratica per cui, portata a compimento la propria prestazione in tempi ridotti, la squadra è autorizzata a svincolarsi da ogni altro impegno lavorativo, quando, per esempio, potrebbe continuare ad operare in attività della stessa natura fino al termine dell'orario di lavoro previsto per il turno. Non solo, ma ancor più inammissibile diventa la mancata presenza di qualche componente della squadra, palese inosservanza di obblighi e doveri che, perdurando, pregiudicherebbe il varo di tutte le proposte di carattere funzionale fin qui illustrate. Da tenere contemporaneamente presente come il mancato rispetto di norme disciplinari, del genere rimarcato, priverebbe di efficacia la nostra, altre volte riaffermata, disponibilità a ripristinare l'orario spezzato in tutti quei casi in cui esso meglio risponde alle esigenze del servizio. Nell'ambito di un più efficiente assetto organizzativo, valido in funzione di accresciuta operatività, la Compagnia deve guardare altresì alla non più rinviabile esigenza di istituire un ruolino facoltativo, che deve essere unico, di Compagnia. La misura è dettata dalla necessità di abrogare i consimili ruolini invalsi nell'organizzazione di tipo sezionale, la cui sopravvivenza continua ad ubbidire a visioni settoriali, è disorganica e crea intralci non indifferenti alla corretta applicazione della dinamica perequativa. È appena il caso di aggiungere che, pur se unificata in questo senso, l'area del facoltativo deve tendere rapidamente a restringersi. Analoghe valutazioni di opportunità offrono anche i problemi riguardanti i lavoratori parzialmente inabili all'attività portuale. Occorre, cioè, sottrarre a competenze frazionate i ruolini che raggruppano detti lavoratori, dando vita ad un solo ruolino di Compagnia, dopo aver proceduto, in via preliminare, ad accertamenti sanitari che stabiliscano l'effettivo grado di inabilità degli interessati e permettano, di conseguenza, di operare l'opportuna selezione. Non va trascurato, in merito a quest'ultimo argomento, il ruolo determinante che può svolgere l'applicazione della legge sull'«esodo». Riteniamo infine di accennare soltanto brevemente alla questione dei «servizi generali»: e brevemente, non perché la questione stessa abbia minore rilevanza, ma perché essa ha raggiunto un grado tale di maturazione, all'interno della Compagnia, da non richiedere ripetitive illustrazioni. I componenti di questo ruolino devono essere messi in condizione di svolgere qualsiasi tipo di attività gestita dalla Compagnia, riguardi esso il settore della meccanizzazione o le tipiche mansioni di gruppo. Attraverso quali forme è stato più volte detto: si tratta di procedere al loro graduale, ma crescente, inserimento in base a criteri di percentualizzazione rapportati al numero di occasioni di lavoro. Nessun dubbio può sussistere su ciò che i «servizi generali» rappresentano in una prospettiva di rinnovamento, ringiovanimento e unificazione della Compagnia, specie se viene dato al tema della polivalenza il valore che essa merita, come requisito che nell'avvenire dovrà sempre di più qualificare il lavoro portuale. Per dar corso a tutte queste innovazioni non ammette indugi la creazione della chiamata centralizzata, che non può essere riduttivamente intesa come semplice struttura burocratica adibita a funzioni di raccolte delle richieste di lavoro, ma deve, al contrario, presiedere con il massimo di organicità e razionalità, all'ottimale impiego delle risorse. L'assolvimento di così importante funzione esige che la chiamata centralizzata venga totalmente computerizzata per ottenere risultati tangibili sotto un duplice aspetto: quello della rapidità delle procedure, considerati i collegamenti con gli uffici di programmazione centrale e periferica, e quello di un ridimensionamento del personale addetto al servizio, aspetto non secondario dei problemi già affrontati per quanto attiene il Q.T. fisso. Come già avevamo preannunciato, alla chiamata così trasformata dovrà far capo anche l'avviamento dei lavoratori addetti alla guida dei mezzi meccanici, malgrado la loro dislocazione a tempo nei due settori che sono stati indicati. La procedura tecnica, detta concisamente, consiste in questo: dai due settori vengono segnalati alla chiamata centralizzata, attraverso il collegamento elettronico, le richieste di personale occorrente per l'espletamento del lavoro da svolgere; a questo punto il computer installato presso la chiamata, incamerate le richieste, le elabora, in funzione delle esigenze perequative e dei congegni che regolane la rotazione dei ruolini, e trasmette con celerità massima ai video-terminal delle due zone tutti i dati che servono in relazione alle matricole da impiegare. E appena il caso di precisare che il sistema di segnalazione appena illustrato deve intendersi non limitato ai due casi citati, ma esteso all'intero arco operativo dello scalo, quale che sia il tipo di avviamento praticato. ఌ L'insieme delle proposte, che il Consiglio di amministrazione sottopone al giudizio dell'odierna Assemblea straordinaria, sono, per natura e complessità, tali da richiedere un dibattito quanto più esteso e franco possibile. Ognuno di noi deve essere consapevole che non è più tempo di enunciazioni di principio prive della forza di volontà indispensabile per condurle a sbocchi concreti. Discutiamo, perciò, di ogni aspetto, anche, se è il caso, di quello in apparenza meno rilevante, ma facciamo tutto quanto è in nostro potere per arrivare ad una sintesi conclusiva, espressione della nuova linea politica che la Compagnia intende darsi. Ciò è imposto dalla gravità della situazione, che non ammette tattiche dilatorie per mascherare la realtà; è imposto dalla necessità di fronteggiare una manovra padronale tendente a reintrodurre, nell'ambito dell'attività portuale, indirizzi privatistici che dobbiamo risolutamente respingere, se con essi si mira, non già ad integrare gli interventi finanziari dello Stato, come d'altronde noi stessi auspichiamo, bensì a scardinare alle fondamenta l'ordinamento pubblicistico dello scalo marittimo; è imposto, infine, dall'obbligo, che come Organismo operaio autogestito ci corre, di trovare metodi di conduzione i quali assicurino un elevato grado di governabilità interna, la cui precarietà è stata, da anni a questa parte, una fra le maggiori cause di immobilismo. Il lavoratore portuale, attualmente in stato di sconcerto per il crollo repentino della sua attività e della umiliante condizione in cui è stato ultimamente relegato, deve capire che il porto ha bisogno di essere riscattato dall'inerzia improduttiva in cui si trova e che solo attraverso la sua incondizionata partecipazione alla lotta, tipica dei momenti di grande difficoltà, questa battaglia può essere ancora vinta. È bene che il portuale sappia, che tutti noi si sia convinti, che di questo passo e nel breve periodo il porto cesserà di essere un emporio dotato di vitalità e che la Compagnia, molto probabilmente, sarà ridotta a vivere e ad appagarsi di semplici ricordi. Il portuale deve prodigarsi, per stabilire una solida intesa con tutti i lavoratori operanti nell'ambito del porto, per poter affrontare, accomunati, lo sforzo necessario alla ripresa dei traffici a salvaguardia del loro salario e degli interessi della collettività. Si è arrivati al momento in cui, solo tramite l'unione e l'intesa fra le varie categorie dei lavoratori operanti nell'ambito portuale e la loro partecipazione diretta alla soluzione dei problemi, è possibile promuovere l'inversione di tendenza e riportare il nostro scalo a condizioni normali di vita. Non siamo nuovi al fatto che grossi complessi aziendali portati sull'orlo del fallimento, hanno ritrovato il giusto equilibrio tramite l'intervento gestionale dei lavoratori. È un appello che il Consiglio di amministrazione della Compagnia rivolge, quindi, espressamente e caldamente a tutti, affinché la vitalità del porto, che è innanzitutto fonte di vita per migliaia e migliaia di famiglie, possa essere recuperata. ఌ Ad integrazione della presente esposizione prevalentemente orientata all'esame dei problemi organizzativi e della gestione dei servizi d'impresa, sarà compito del Consiglio uscire in maniera sistematica per indirizzare il dibattito su altre grosse questioni del porto quali: gli spazi operativi; le possibili forme di intervento del capitale privato nazionale ed estero a lato di quello pubblico; la gestione e la guida degli impianti fissi; il ruolo, la responsabilità ed i possibili interventi degli Enti locali, della Ferrovia, della Dogana; l'aggiornamento delle norme dell'ordinamento pubblico dei porti, ecc. |
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